开发商布局产业要注意这些问题！

产业是经济发展的重要支撑，产业布局对于产业发展来说具有重要意义，能否不断吸引优势资源和产业，打造成产业集群，需要注意以下问题。

明确战略出发点

开发商布局产业需要明确为什么做产业？如果没有明确为什么做的问题，那必然陷入持续的被动发展的业务局面。

TOP20龙头地产企业主要考虑自身地产业务规模增长触顶，谋求全新的业务增长极，同时布局多元化产业集团，推进实现中长期的可持续发展；TOP20-TOP50地产企业主要考虑自身地产主业的规模与利润增长，故布局产业主要考虑与地产协同，即更多的考虑产业如何帮助地产做大规模、做厚利润；TOP50以后的房企在产业布局方面两极分化，一类依托于自身业务资源真正的转向了产业开发，另一类则希望借产业IP与巧劲做一些差异化与特色地产产品，进而做大地产规模。

中小企业的结构更为简单，占据了“船小好调头的优势”，布局产业的出发点往往来自于股东层面主观意愿，在这样的思路下产业往往作为企业的重点工程，由老板层面基于老板的资源、充分调配全公司的力量亲自推进，逐层细化，产业自然能给落得更实。而大型企业，其推动力量与资源调配的协同性容易出现问题，在项目层面存在一系列问题。当然，以上不能一言以蔽之，还需要具体分析企业自身基因，在不同企业做不同的事，产业布局顺应企业发展主基调是非常必要的。

确立业务角色

在明确为什么做的前提下，再解决业务角色问题。组织结构是企业产城发展的关键要素，组织结构的背后其核心是业务角色。一般结构来说，产城与地产模式分共主要分为3类：

第一类是隶属于地产集团下：作为地产集团拿地抓手或产品价值提升角色，这类角色的关键是思路清晰，既然作为地产内板块，那拿地或价值提升成功后，就需要地产分拨相应利润支持自身板块发展。

第二类是与地产集团平行：作为独立业务板块进行发展，在发展中主要承担资源整合者角色，即产业板块整合外部产业运营商，地产板块交给地产集团操作，操作后地产集团需要拿走一定比例的固定利润，剩下的收益部分归属为产城板块补贴产业引入或自身收益留存。

第三类是构建控股不控权的相对独立主体：仅对发展进行战略管控，谋求中长期多元化发展。业务角色确定后，其发展机制、管控考核逻辑/组织结构自然思路清晰。在正确的管控与组织下，业务板块方能获得良性发展。

选择业务模型

从业务模式选择上来说，产业业务基本可以分为4类，狭义的工业地产、产业地产开发运营、产城开发运营、完全的多元化投资。其中可以与地产产生协同进而构建产城业务模型的是前三类。究其本质是做具体产业开发运营业务，还是构建平台做资源整合商的选择。

做具体业务商，那就需要对标具体企业，最佳方式是引入相应团队支撑自身业务发展；做平台整合商，即整合开发、运营相关资源，协调政府诉求进行业务发展，要真正把握核心要素，去协调政府方、资本方、产业资源方相关的利益，最终实现共赢的区域发展局面。

从业务模式构建来说，有以下观点：一是从业务结构搭建来说，地产与产业双轮驱动是未来方向，产业+地产的过程中，前期可以以地产补贴产业，支持产业前期的发展，中长期必须要使得产业板块具备其投-融-管-退的全周期闭环。二是从企业视角来看，产业业务还需匹配企业业务核心，可能是购物中心，可能是产业研发办公、住宅等常规业态，通过这种业务模式的发展，相应的内容资源亦在进行“公司化”。三是从行业发展规律来看，产城业务势必是第一批龙头企业先做出自身成熟的模式，中小企业基于自身资源特点与区域特点，进行变形与复制。不建议中小企业去创新业务模型，进行试错与尝试。

业务策略

1、投融资 - 明确产业IP、重视区域适配、争取资金支持。明确且聚焦的产业IP将帮助企业在发展中实现更快探索。产业应该选择高增速产业，聚焦战略性新兴产业能够帮助企业规避风险。在选择时，倡导“三个一原则”，即一家企业深耕一个产业做好一类项目。

在能做产业的地方做合适的产业，重点考虑每一个产业和每一个地区之间的匹配度，一二线城市不一定是做产业的最佳选择，反而因为限制分割出售等一系列问题导致企业资金出现沉淀。

产业地产往往投资回报周期长，在国内高基础利率的情况下，很多产业地产失败在于短债长投等。要努力争取低成本长周期的融资支撑、政府专项债以及定向资金支持，这都是决定最终业务成败的关键要素。

2、产品 - 高端化、专业化、精准适配。高端化：大量企业对高端载体的需求与市场缺少供给的现状形成鲜明对比。新一轮产业升级和旧的物业载体存在不匹配，传统厂房不足以满足高端产业的需求，因此产生供需错配。

专业化：在专业化的产业地产市场，不同业态有各自的集聚方向。各个区域集聚特定的业态，不存在大面积混合业态的产业载体，这是产业发展自然的规律。相比专业化的产品，业态混合型园区的竞争力和可持续发展的潜力相对较低，其发展高度将受到较大限制。

精准适配：重视定制化需求、瞄准稀缺性需求，是产业地产“精准适配”的两大策略。对于有精准需求的企业，标准型的业态无法做到贴合其独特需求，设定和配置都不够灵活。聚焦这部分企业需求，可以挖掘出一个小众市场。

3、招商运营 – 资源手段转向业务手段、由概念宣传转向落地行动。产业地产招商模式主要包括：资源手段、业务手段、技术手段。招商正在由资源手段转向业务手段，更加关注服务产业。产业地产正在从传统的租售模型升级为产业服务模型，仅仅依靠财政补贴、减免税收、降低租金等已不能完全满足企业需求。

订单招商是招引龙头企业的有效手段。但在使用订单招商手段时, 有三个前提需要注意：切莫为招商而招商；要严格审查企业实力，判断市场空间与周期；要充分考虑招商来的企业对当地经济生态的影响。逆向操作的招商模式首先针对产业特征提供产业服务，引入中小型企业，形成产业聚集，之后再通过圈层逐渐扩大行业的影响，吸引大企业入驻。

产业服务由概念宣传转向落地行动：运营商必须主动经营，提供产业服务，为园区产业发展寻找新动力和新模式。服务深化：产业投资助力企业发展，通过帮助企业匹配与其相适应的创业陪练、天使投资等多层次资本市场通道、人才服务、宣传推广等各类资源，为创新创业企业提供全周期、全方位的集成服务。

未来园区运营框架下的平台经济，将不断推动产业地产商业模式的改变，更大的价值发现空间正在显现。用实体园区，承接其整合进来的各类实体、虚拟、服务、投资、整合、共享、联盟等生态圈资源，从区域开发者，向资源聚集、金融聚集、产业聚集的资源整合者转变。