房企转型产业地产为何如此之难？

在中国房地产市场供需结构发生变化的环境下，中国房地产业正在从扩张式高增长进入到高质量转型发展阶段。过去依靠土地、人口、城市红利实现扩张的时光一去不返。如何继续保持高速增长是不得不面对的问题。与其被地产单个业务禁锢，不如尝试多元产业的创新。

2019年全年中国房企销售增速明显放缓，企业盈利逐步见顶，净利润率普遍下滑。在全年偏严的政策调控环境下，房企平均净利润率由2018年的16.73%下滑至2019年的16.39%。

房企做“产业”面临诸多难点

当前房企产业发展更多是围绕对地产的内容提升，使地产获得更高溢价、更加可持续，长期看，产业运营本身的利润要求、长期持有的融资通路，都需要实质的运营支撑，如果对产业的追求仅仅是看重产业在拿地上的筹码，注定还是失败。

虽然房企纷纷喧嚷着多元布局，但赛道转换之路并非一蹴而就，甚至远比地产开发的主营业务更为艰难。

首先，房企转型是需要不断试错的长期过程。在转型路上会走过很多弯路，但也正因为这些试错，让能知道什么才是最适合的。

其次，转型需要在新老业务之间进行平衡。我们不难理解很多房企之死就在于转型过于冒进，过多将希望寄托于新业务上，但是新业务往往需要大量的前期投入和技术支持，所以在很长一段时间内都需要依靠传统业务来输血。相比而言，房地产业的运营模式比较单一，而新业务需要一定基础和相关经验，这个矛盾也是房企转型面临的难解困境之一。

房企如何破局

一是转型非转行，要充分发挥自身优势。每每提到转型，许多企业就会考虑去跨界，但转型并非转行，并不意味着房企就要脱离原有的地产业务，事实上，房企可以在地产业务基础上进行拓展。每家企业的基因都不相同，盲目照搬某家房企的转型路径并不可取。对房企而言，是在地产产业链上转型还是进行跨界转型，仍需根据企业的实际情况而定。

二是把握多元化方向，聚焦发展少数业务。首先要着眼于目前模式较为成熟的业务持续扩大优势 。从目前对的发展情况来看，房企参与的部分多元业务中已经建立了相对成熟的商业模式，轻资产高利润，营业收入稳定的物业管理就是最为成功的案例之一。

其次要把握企业基因和产业基础，积极改善业务内容 。除了业务本身之外，房企也应该结合自身企业基因和产业基础，积极优化多元化的业务内容。接下来要收敛聚焦，做大做强单项业务形成规模效应 。其实经过多年的多元化业务探索，不少房企已经形成了自己的核心多元化内容，房地产始终是房企的主业，完全转型不太现实，但是部分企业希望着眼于未来，打造第二增长点，那么可以尝试收敛聚焦旗下的多元化内容，集中发力于少数前景广阔的业务，因为像机器人、新能源车这类业务，行业壁垒较高，需要长时间的产业沉淀，形成规模效应之后才能兑现，而文旅品牌的打造同样需要时间。

三是夯实主业，合理控制负债率。历史告诉我们，房企摒弃主业进行转型成功的案例很少，所以无论房企的战略转型方向是什么，依旧要坚守主业，保证主业稳固并持续发展。发展多元业务前期往往需要先行投入大量资金，而这部分资金在短期内是看不到收益的，所以就需要特别提醒企业管理者设置一条红线，一旦越线就要加以制止。

要重点关注两点：一是资本开支是否与公司当前的盈利能力和融资能力相匹配，是否有过度负债的嫌疑；另一方面多元化投资项目是否能产生预期中的投资回报。好的多元化项目两者缺一不可。

四是广招贤才，新团队就要用新人。有些企业在进行多元转型时往往会派遣传统业务的相关团队去处理新业务，但事实上，这其中有很大的风险。所以房企切勿存在“差不多”的心态，认为只要把原有的优秀团队搬过去即可。相反，转型是重新学习的开始，任何一个新领域都势必有新的生存规则，故而虚心研究这些规则并适应这些规则，方能最终在新领域内打出一片新天地。

据分析，2019年，部分规模房企都提出了经营策略调整，与之前全面出击多元化不同，房企们普遍表达了要聚焦主业、收缩多元化业务的意愿。一方面是坚定主业发展，稳定地产基本盘，为多元化业务提供现金流；另一方面，则是大力开展节流，有选择性地发展部分前景较好以及盈利模式清晰的业务，同时剥离部分前景不明、模式不清或是难以找到盈利模式，对企业经营产生负面影响的多元化业务。